这篇文章的核心观点很简单：思考问题的方式不应是线性的，要用系统性的视角来分析和解决问题。
这种系统性视角，对于我们分析复杂事物很有帮助。比如：
为什么产品增长停滞不前，做什么都没效果；
团队管理问题频出，按下葫芦起来瓢的原因是什么；
公司内的组织协作为什么效率这么低；
很清晰明确的问题，为什么几个团队无法达成共识；
具体理论我就不展开讲述了，想要踏踏实实学习的朋友，可以读下面两本书。我认真读过几遍，也写了挺长的笔记。有些之前一直想不通的事，看完就明白了，确实很有帮助。
用标题党句式来说，就是：有关系统性思考的书籍，只读这两本就够了！
什么是「系统」？了解这个概念，方便阅读本文的案例故事。
系统是由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体，包括三种构成：要素、连接、功能或目标。（引自《系统之美》）
在这篇文章里，我就围绕着「系统」这个观点，讲述几个亲身经历的案例。即使大家还没读上述两本书，也会有所收获。
1、我们的目标到底是什么
我在为一家公司做运营顾问，和老板一起花了很多时间在讨论一件事，就是公司各个团队的目标是什么。
公司整体的北极星指标是明确的，但拆分到产品、运营和销售这三个团队时，就一直说不太清楚。
这三个团队的负责人对目标的事情也不太满意，可也没有很好的解决问题的办法。
核心问题就是历史遗留原因，导致几个团队互相有职责交叉，分工有重合。如果强行拆开，对公司对团队都有伤害。
第一个矛盾：产品和运营
产品功能的UV指标，产品和运营都在背。但产品不想和运营协作，只有分配任务给运营的诉求。
比如，做个活动或者收集核心用户反馈。但运营不想这样协作，因为即使自己能做得很好，功劳也都被产品捞走了，自己毫无存在价值。
但如果公司强行把产品和运营的指标拆开，比如活动UV和参与人数、核心用户人数和活跃度，那么运营就只会把这几个指标做上去，和产品肯定是割裂的。
从公司视角来说，指标拆开了，团队协作也没有了，这个损失更大。
所以暂时维持现状，大方向用OKR捏合产品和运营双方，具体事情上出了矛盾，老板站出来解决。
所以，这个矛盾一直存在。我在访谈基层员工的时候，大家仍然是叫苦不迭，而且互骂对方傻X。
第二个矛盾：运营和销售
销售的职责是把产品或服务卖出去，把款收回来，并做好客户维护。
运营的职责是给销售做好转化，主要